ProcureMe szkolenia zakupowe - Procurement trainings » Maverick spend

Ostatnio pisałam na temat wydatków, które po mimo ustandaryzowanego procesu zakupowego w firmie, dokonywane są poza nim. (tutaj).
Na prośbę koleżanki, chciałam pozyskać informację czy pracownicy działów zakupów obserwują podobne zjawisko i na jaką skalę ono występuje. W tym celu zorganizowałam ankietę w social mediach, gdzie chętni mogli wybrać jedną z czterech odpowiedzi.

Dzisiaj zjawiam się z wynikami ankiety, w której wzięło udział 20 osób. Nie ukrywam, że nie wykorzystałam wszystkich możliwości pozyskania informacji (nie obdzwoniłam znajomych i klientów), nie skierowałam maila z prośbą o wypełnienie ankiety, więc pewien niedosyt jeśli chodzi o liczbę ankietowanych, oczywiście pozostaje ;) lecz moim osobistym celem było zasygnalizowanie tematu,
rozbudzenie ciekawości i zainspirowanie do podjęcia działań - czy to w kierunku mierzenia tego rodzaju wydatków,
czy do zgłębienia tematu i poszukania obszarów do optymalizacji.

Sam artykuł został przeczytany przez ponad 300 osób, więc wierzę, że zasiałam nutkę zaciekawienia i skłoniłam ku refleksji w podjętym temacie.

Przechodząc do meritum, aż 70% osób, które odpowiedziały na ankietę wskazało, że zdaje sobie sprawę z występowania u nich maverick spend, z czego 45% wskazało, że identyfikuje istnienie maverick spendu na poziomie powyżej 20%, podczas gdy 25% wskazało, że stanowi on do 20% zakupów firmy.
Jedna z osób odpowiadających wskazała, że mają w firmie tak szczelne procesy, że zjawisko dzikiego spendu nie występuje (jestem z nią w kontakcie, by dowiedzieć się co jest kluczem do sukcesu).

Ogólnie maverick spend występuje bardzo często w firmach, gdzie zakupy są nowym działem, a sama dojrzałość zakupowa w firmie dopiero się kształtuje. Dlaczego wspominam, że dojrzałość zakupowa w firmie, a nie w dziale zakupów?
Ponieważ często widzę swego rodzaju frustrację wśród pracowników działu zakupów, którzy ze swojej strony robią co mogą, kierownicy zainwestowali w rozwój kupców, nadali strukturę, określili procedury działania, kupcy przygotowali strategie zakupowe dla swoich obszarów, mają przejrzysty sposób wyboru dostawców - słowem: profesjonalizują swój obszar, a ... "efektu nie ma".

Uspokajam , to nie jest tak, że efektu nie ma, najczęściej gdyby porównać stan sprzed wdrożonych działań, a tym obecnie - widać ogromny postęp, jednakże on dzieje się na poziomie codziennej pracy w zakupach, w procesie zakupowym, głównie P2P.
To rzutuje na przepływ innych procesów w firmie, lecz nim te zmiany, zostaną przetłumaczone na język całej firmy, to wymaga czasu, nieustępliwości we wdrażaniu tych zmian i budowaniu świadomości wśród osób, których głównym i codziennym zadaniem nie są zakupy. Te osoby nie mają wykształconej dojrzałości zakupowej, najczęściej doskonale rozumieją i są specjalistami w swoich obszarach, a strategiczne spojrzenie na zakupy w firmie jest im najzwyczajniej w świecie - obce.

Tu jako przykład mogę podać historię, którą przytoczył ostatnio jeden ze znajomych w social mediach,
gdzie decydent w firmie "wprowadził" swojego dostawcę i skierował do niego zamówienie, wbrew wszelkim wytycznym działów zakupów, jak również (co gorsza) wbrew rekomendacji kupca. Poskutkowało to złożeniem wypowiedzenia przez pracownika działu zakupów z komentarzem, że w ten sposób nie ma możliwości efektywnej pracy i kontynuacji profesjonalnego wykonywania swoich zadań....
Osobiście nie dziwię się tej osobie, jako kupcy stoimy na czele transparentności,
rozliczani będziemy (wraz z pojawiającymi się kolejnymi regulacjami prawnymi) z tego kogo zakwalifikowaliśmy jako dostawcę do firmy - a tu, brzydko mówiąc, w przytoczonym przykładzie "mieliśmy gó... do powiedzenia"...
Ciężko choćby udawać, że jest inaczej.

Nie mniej jednak, z wielu rozmów z osobami zarządzającymi zespołami zakupowymi w firmach wynika, że zmiana świadomości ludzi (w tym głównych decydentów) może zająć kilka lat. Jest to ogromny wysiłek, sprawia wrażenie syzyfowej pracy, gdzie nadane struktury, wykorzystywane narzędzia przez kupców nie spotykają się z efektem współmiernym do nakładanych wysiłków.
Przy zarządzaniu zmianą to norma! Jeśli nie jest ona przeprowadzana w całej organizacji, z odpowiednią komunikacją w jakim celu i czemu służy - wymaga nieustannego zabiegania o jej podtrzymywanie. Co więcej, po mimo odpowiedniego przygotowania, budowania zrozumienia wśród ludzi, czemu służy profesjonalizacja zakupów i jakie korzyści przyniesie firmie, każdy z pracowników w indywidualnym czasie przechodzi przez proces zmiany. (są i tacy, którzy nigdy przez nią nie przejdą).

Pomniejsze postępy widać, ich obserwacja trochę koi skołatane nerwy, lecz należy uzbroić się w cierpliwość: "za krokiem krok".

Z doświadczenia wiem również, że "dziki" spend nie jest zjawiskiem występującym jedynie w firmach o niskiej dojrzałości zakupowej, pojawia się również w dużych organizacjach, gdzie często ze względu na centralizację zakupów, niewystarczającą liczbę kupców - zaspokojenie potrzeby zakupowej naszego klienta wewnętrznego (patrz partnera biznesowego) wydłuża się w czasie. Ludzie w firmie nie chcą, bądź nie mogą czekać "w kolejce" do uwagi kupca i zaczynają kombinować jak rozwiązać swoją potrzebę szybciej i poza procesem.
Głównym punktem nie jest wtedy wcale ani pozycja czy funkcja działu zakupów w firmie, ani brak zrozumienia - dlaczego to właśnie ten dział ma się zająć zakupem - wyzwanie stanowi nieefektywność procesu, skostniałe struktury, gdzie często kupcy mają zajmować się wszystkimi zakupami, nawet tymi, które nie przynoszą dodatkowej wartości.

Zadacie pytanie czym jest dodatkowa wartość? Jest to skupienie na obszarze, w którym kupiec dzięki swojej wiedzy i ekspertyzie jest w stanie zwiększyć przewagę konkurencyjną firmy. Jak? Poprzez dobranie odpowiedniej strategii versus wpływ danego zakupu na wynik finansowy firmy. O tym, kolejnym razem :)

Maverick spend - wyniki ankiety